第817章 杭雨的成長
董茗隻說製度優勢，不說製度的真正架構，大概是想忽悠其他公司，讓他們學個皮毛，然後公司運營出故障......
雖然杭雨表現很寬鬆，連“公司破產回家種地”這樣的話都說出來，但下麵的人並不會因為他說了這樣的話而鬆懈。
原因很簡單，杭雨不在乎公司破產，嶽勤他們卻在乎的很。
儘管他們隻有很少的股份......
杭雨的老媽，總經理也很在乎。
而公司管理主要有中心辦公室和總經理配合完成，杭雨不是管理者，而是領導者。
杭雨給自己製定了主要職責，最重要的職責是堅定立場！
99%的私企都唯利是圖，冇有丁點長遠目光，能從長遠發展考慮的私企，全世界範圍都屈指可數。而杭雨可以做到這點。
杭雨有兩大優勢，一是重生，二是豁達。
杭雨之所以能從長遠發展考慮，主要原因是心胸豁達，不怕失去財富。
這跟杭雨兩世為人，從小養成的一個習慣有關。
每次做“大”事之前，杭雨都會先腦補出最壞的下場，並準備好接受最壞的結果。久而久之杭雨便形成了習慣，每次做出重要指令前，杭雨都會做好最壞的打算。
“公司破產回家種地”這句話，不是杭雨用來鞭策自己的，而是杭雨做好了準備去接受的結果。
有了這樣的準備，杭雨能以最冷靜的姿態做決策.
豁達不代表杭雨亂來，儘管有了最壞的準備，但杭雨依舊會全力以赴。畢竟心理準備是虛的，這麼大一家公司，怎麼可能真的當破爛來玩。
有了這樣的習慣，杭雨可以堅定立場，始終選擇最“好”的方案。
冇錢的時候當然是想辦法賺錢，現在公司不缺錢了，則要及時轉換觀念。從以“錢”為本轉變為以“人”為本，這裡的人主要是客戶和職員。
客戶不用說的，雖然杭雨不提倡顧客就是上帝，但也很重視顧客體驗。
職員則分技術，管理，基層三大類，技術職員是杭雨優先拉攏的，基層和管理層不分上下，很難說哪個更重要。
畢竟是一家公司，不能用國家的管理觀念來看待。
如果是國家，最重視的自然是基層百姓，因為隻要有基層百姓在，通過教育就能源源不斷地產生人才，自然也就有了上層建築。
但杭雨不需要這麼做，他可以從公司外麵招聘。
事實上，現在連國家都能招聘外來人才，所以本土人才有時候會受委屈。
為什麼說以人為本呢？因為財富都是人創造出來的，冇有人作為根基，財富不過是空中樓閣。杭雨作為一個人，他當然也創造了很多財富。
不過江燕公司能發展到今天，絕不是杭雨一個人的功勞。
尤其是那些寶貴的技術人才，他們每個人都能創造不小的財富。
哪怕公司真的破產了，杭雨隻要保住一支技術團隊，再不濟也能做點小玩意，不至於淪落到親自種田的地步。
能明白這個道理的老板很少，或者說他們冇有條件去明白這個道理。
又或者說，是他們冇有明白這個道理，所以走不到杭雨這步。
這是先有雞蛋還是先有雞的難題。
總之杭雨明白這個道理，並願意切身實踐，他就是江燕公司的定海神針，貫徹以人為本的經營方式，此之為堅定立場。
杭雨第二個重要職責是“指明方向”！
大方向就一條——發展技術！
細節上，杭雨其實天賦不高，靠的是重生優勢才走對了很多路。
這些路雖然冇有大方向那麼重要，卻令江燕公司的發展道路順利很多。如果杭雨不是重生者，他壓根冇機會發揮自己的優勢。
這世上有不少心胸豁達的人，有機會大展拳腳的卻很少。
杭雨第三個重要職責是“監督運營”！
經過近六年的成長，杭雨著實成熟了很多。
他自己總結出一套領導公司發展的方法，其中監督運營就是很重要的一環。
杭雨自認在具體管理和經營的能力上比不過整個高層，但他也不能完全放權。那麼如何監督整個管理層呢？杭雨的辦法是定目標，塑架構，看結果。
定目標就是製定公司的發展目標，比如之前的微博雲，杭雨的規劃並不是具體發展路數，而是製定了微博雲的發展目標。
至於技術公司怎麼達成這些目標，杭雨不管，他隻要看結果。
到了目標期限，杭雨就會去看結果。
達成目標，那冇的說，表揚一下職員們。
冇有達成目標，先問失敗的原因，情有可原可以原諒，並重新製定目標。
若是冇有正當理由，則進行懲罰。
懲罰不能懲罰一個人，要對上下涉及人員都追究責任。
於是又有了追責製度。
杭雨對責任有一套很清晰的理念，畢竟他也是學管理出生的，知道明確責任，追究責任的重要性。
秦代建長城的時候，讓奴工在每塊磚頭上都刻名字，哪塊磚頭出了問題，就找哪個奴工，於是萬裡長城屹立至今！
從這個案例可以看出，中國古代很早就有了責任追究的意識。
不過很多時候，大範圍追究責任容易導致內部結構不穩定，於是上位者開始和稀泥，或者承擔責任的人太多，集體抵抗上位者的追究。
而上位者的威望又不夠，遭到抵抗後不得不放棄。
杭雨冇有這個煩惱，在整個江燕集團，隻要他想追究的責任，哪怕整個辦公室引咎辭職，杭雨都能讓他們乖乖排隊去寫辭職報告。
明確責任，追究責任，可以保證公司運營效率。
反之，責任模糊，則承擔者相互推卸。
要讓做事的人冇有推卸責任的對象，一開始就讓他明白，出了事就你負責！人都是逼出來的，如果不給他們壓力，就容易亂來。